En estos días estamos siendo testigos de uno de los grandes descubrimientos administrativos de los últimos años: para conocer las deficiencias del IMSS, hay que ir a los hospitales. ¡Qué cosa! Después de tantos organigramas, jefaturas, coordinaciones, direcciones y reuniones, resulta que lo único que faltaba para tener soluciones, era averiguar qué estaba pasando.
El anuncio de hacer recorridos en 277 unidades médicas y hospitalarias del IMSS para “identificar las necesidades”, merece una pregunta mucho menos cómoda que el aplauso: ¿para qué demonios entonces ha servido toda esa estructura que según debía identificarlas, documentarlas, comunicarlas y atenderlas? Claro, escuchar al personal es indispensable, pero, presentar esto como una revelación, más bien nos obliga a preguntar cuánto tiempo llevaban hablando y denunciando los trabajadores sin recibir respuestas.
En todas las unidades se consolidan matrices de riesgos, planes operativos, indicadores, evaluaciones de capacidad instalada, plantillas, productividad, inventarios, consumos mensuales, faltantes, reportes de mantenimiento, incidencias, supervisiones, minutas, compromisos, reuniones de jefes con trabajadores, de jefes con divisionarios, de divisiones con directores y de estos con las autoridades superiores del Instituto. Es decir, existe una maquinaria enorme para producir evidencia y ¿nos están diciendo que ahora se requiere de una “expedición” para descubrir si los servicios son funcionales?
Es un insulto a la inteligencia, estimado lector. ¿En serio había que organizar esa incursión a la selva hospitalaria, con brújula, provisiones y guía que condujera a las autoridades hasta el “misterioso” equipo descompuesto? Me imagino esas caras de asombro de los directivos exploradores espetando: ¡miren, encontramos un faltante!.
Hoy peco de sarcástico pues son escenas ridículas, porque se convierten obligaciones rutinarias de gestión en “proezas” de descubrimiento. Un hospital no es para nada un territorio inexplorado, pues tiene responsables, registros y cadenas de mando. Si nos dicen que la dirección necesita “redescubrirlo”, entonces corresponde explicar qué ocurrió con los mecanismos mediante los cuales debía conocerlo.
Si una deficiencia ya se había reportado, ¿qué hicieron aquellos que recibieron el reporte?, si nunca llegó a donde debía ¿dónde fue interrumpida la comunicación?, si los informes no describían de manera correcta la realidad ¿quién los validó y cómo es que fueron verificados? Ninguna de estas preguntas queda aclarada con esa fotografía de hordas de directivos junto a camas hospitalarias.
Pero bueno, concedamos algo de entusiasmo: ahora sí se escuchará, habrá compromiso y se atenderán las necesidades. Justamente, en ese “ahora sí” es donde se vuelve muchísimo más grave la pregunta de ¿por qué antes no?. ¿Qué cambió? ¿apareció presupuesto? ¿se destrabaron adquisiciones? ¿se autorizaron plazas? ¿o acaso solamente cambió el costo político de seguir sin dar respuestas?
Si hoy en día ya existen esas capacidades “extraordinarias”, que se expliquen entonces. Si las capacidades ya estaban disponibles, que se explique porqué no se utilizaron. Es decir, atender hoy una necesidad previamente documentada, obliga a revisar su trazabilidad completa: ¿cuándo fue notificada?, ¿quién la recibió?, ¿qué decidió? y ¿cuáles fueron las consecuencias de la demora?
Pero, se pone peor estimado lector. Además del recorrido, a la solución se le añaden más y más preguntas: ¿dónde se registrarán los hallazgos? ¿cómo se vincularán con peticiones anteriores? ¿quién validará técnicamente cada necesidad? ¿qué criterios determinarán prioridades? ¿qué claves podrán adquirirse? ¿cuáles plazas podrán cubrirse? ¿con qué presupuesto? ¿quién va a resolver lo que rebase las atribuciones del hospital? ¿dónde estará la línea basal, las metas, los plazos y evidencias de cierre? ¿quién comprobará que el problema quedó realmente resuelto y que no reapareció unas semanas después?
Sí, el comunicado oficial contempla prioridades, fechas y responsables, pero no desarrolla el presupuesto ni el mecanismo operativo de validación, ejecución y operación. Porque, no debe olvidarse que asignar un responsable sin capacidad de decisión, puede fabricar al próximo culpable, así como poner fechas sin recursos puede convertir una minuta en un catálogo de incumplimientos futuros.
El mensaje también es preocupante para el personal, pues aprenden la lección de que documentar, justificar y seguir conductos no alcanza y lamentablemente el “ingrediente” decisivo para solucionar problemas, es que estos sean incómodos y exhibidos públicamente. Si la protesta obtiene la atención que la formalidad no consiguió, entonces se demuestra que no es posible confiar en los procedimientos institucionales. Se hace notar que son inútiles esas exigencias de paciencia, disciplina administrativa o respeto a los conductos jerárquicos.
Por último, no se debe olvidar que también corresponde mirar hacia arriba, pues si al jefe de servicio se le exige conocer sus faltantes, al director su hospital y a los delegados sus unidades ¿qué debía conocer la dirección general? ¿cómo verificaba entonces que las necesidades eran atendidas? Es decir, la responsabilidad no puede reducirse conforme aumenta el poder.
Está bien, recorran los hospitales. Escuchen y resuelvan, pero lleven los expedientes de lo que ya se había solicitado. Revisen fechas, respuestas, negativas y pendientes y expliquen dónde se detuvo cada decisión, porque la expedición estará incompleta si se descubre un equipo descompuesto o un faltante y se evita investigar la cadena de decisiones que lo mantuvo así. Antes de celebrar que “por fin” bajaron a los pisos de su hospital, mejor pregúntense porque los reportes y denuncias, nunca lograron subir.
Dr. Juan Manuel Cisneros Carrasco, Médico Patólogo Clínico. Especialista en Medicina de Laboratorio y Medicina Transfusional, profesor universitario y promotor de la donación voluntaria de sangre.
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