León.- La mitad de las empresas familiares en México enfrenta un riesgo serio de desaparecer debido a malas prácticas en su administración, conflictos internos y falta de planeación para el relevo generacional.
De acuerdo con el estudio Nivel de progreso de las Empresas Familiares para lograr su continuidad y armonía, elaborado por el Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM-BBVA) del Ipade Business School, solo el 4 % de las organizaciones analizadas presenta condiciones óptimas para asegurar su permanencia.
El informe, elaborado con información recabada durante 2024 entre 476 integrantes de empresas familiares, señala que el 50 % enfrenta un riesgo serio de no subsistir si no corrige prácticas que afectan tanto la operación de los negocios como las relaciones familiares.
No depende únicamente de hijos
Ante este panorama, especialistas en desarrollo organizacional advirtieron que la continuidad de las empresas no depende únicamente de que los hijos o nietos de los fundadores asuman el control, sino de su preparación, interés y capacidad para dirigirlas.
Rafael Cortés Acosta, fundador y director de la consultora Trainergy México, señaló que uno de los principales errores consiste en asumir que los derescendientes deben hacerse cargo del negocio por el simple hecho de pertenecer a la familia.
“Debe haber un interés real en darle continuidad al negocio, no solamente es buscarles un puesto de trabajo por ser parte de la familia. En ocasiones vienen los conflictos de interés si no hay una línea directa de autoridad”, precisó.
Explicó que los fundadores deben preparar con anticipación a las siguientes generaciones, aunque reconoció que no todos los integrantes de la familia necesariamente estarán interesados en participar.
“A veces los miembros fundadores tienen sus esperanzas en algunos de sus hijos, hay hijos a los que no les interesa”, expresó.
En estos casos, consideró necesario analizar otras alternativas para mantener la operación del negocio, como incorporar socios, contratar administradores externos, vender la empresa o desarrollar un modelo de franquicia.
“Es cuestión de analizar cada caso de manera particular, porque todos tienen sus particularidades, para ver el modelo que mejor se ejecute para esa empresa”, señaló.
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Recomiendan establecer reglas
Cortés Acosta recomendó que las empresas familiares establezcan organigramas, definan las responsabilidades de cada puesto y elaboren protocolos que regulen el proceso de sucesión.
Explicó que estos documentos permiten establecer acuerdos entre los integrantes de la familia, definir mecanismos para resolver conflictos y determinar cómo se tomarán las decisiones cuando cambie la generación que dirige el negocio.
El especialista señaló que recientemente participó durante un año en la elaboración de un protocolo de transición familiar, mediante el cual se establecieron las bases para el relevo entre generaciones.
Cinco pasos para preparar el relevo generacional
| Paso | Acción | Descripción |
|---|---|---|
| 1 | Protocolo familiar | Establecer acuerdos sobre la participación de los familiares y la resolución de conflictos. |
| 2 | Consejo de administración | Definir quién toma las decisiones y cómo se supervisa la operación. |
| 3 | Profesionalización | Asignar responsabilidades según las capacidades de cada integrante. |
| 4 | Plan de sucesión | Determinar quién asumirá la dirección y cómo será su preparación. |
| 5 | Orden financiero | Separar los recursos familiares de los empresariales y establecer reglas para salarios y utilidades. |
“Sienta todas las bases para pasar de la generación fundadora a la segunda generación y darle continuidad al proyecto”, explicó.
También destacó la necesidad de que los nuevos responsables se capaciten y acepten incorporar profesionales externos cuando el crecimiento de la empresa demande conocimientos especializados.
“Debe haber madurez por parte de la familia para la toma de esas decisiones: debe ser un cambio no solamente generacional, sino también de mentalidad organizacional”, aseveró.
Advierten errores en el relevo
Ramsés Caudillo Chacón, socio director de PGC Group, coincidió en que uno de los principales problemas de las empresas familiares es postergar la sucesión hasta que el fundador ya no puede continuar al frente.
Entre los errores más frecuentes mencionó la asignación de puestos por lealtad y no por capacidad, la falta de documentación de las decisiones, la dependencia del fundador y la presión sobre los descendientes para incorporarse al negocio.
| Cifra | Descripción |
|---|---|
| 50 % | En riesgo serio de no subsistir por malas prácticas. |
| 4 % | Presenta condiciones favorables para su continuidad. |
| 476 | Integrantes de empresas familiares participaron en el estudio. |
| 30 % | De los líderes de las empresas analizadas tiene más de 60 años. |
Fuente: CIFEM-BBVA, IPADE Business School, estudio realizado con información de 2024.
También señaló que las empresas deben anticipar situaciones que puedan comprometer su operación, como la ausencia de la persona autorizada para firmar documentos, los conflictos derivados de herencias o divorcios y la falta de claridad sobre los salarios de los familiares.
“¿Qué pasa si el fundador no puede firmar? ¿Quién firma? ¿Qué pasa con las acciones en un divorcio o una herencia? ¿Dónde se habla de la empresa que no sea en la comida del domingo? ¿Los familiares cobran lo que vale el puesto o lo que necesitan?”, planteó.
Caudillo Chacón recomendó establecer un consejo de administración, profesionalizar las finanzas y diseñar planes de sucesión que contemplen etapas de formación para los futuros directivos.
Explicó que algunas empresas en proceso de transición han optado por contratar administradores profesionales con remuneraciones mensuales de hasta 200 mil pesos, funciones que anteriormente desempeñaban los propios fundadores.
Ambos especialistas participaron en el webinar Cómo pasar de una empresa familiar a una familia empresarial, organizado por la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex), Zona Metropolitana León.
Esperanza de vida
En Guanajuato la esperanza de vida de los negocios al nacer es de 8.3 años; la cifra al cumplir cinco años sube a 10.2 años, de acuerdo con la Demografía de los Negocios, elaborada por Inegi.
A nivel nacional las mipymes generan el 52 % de los ingresos y emplean a 27 millones de personas, que representan el 68.4 % del total de personas que trabajan en el sector empresarial.
De cada 100 mipymes, 52 mueren antes de los dos años; sin embargo cuando un negocio supera los cinco años, su promedio de vida se duplica.
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