REPORTERA: Como sabes, BYD está incrementando su producción de vehículos eléctricos…
MUSK se carcajea…
REPORTERA: ¿Por qué te ríes?…
MUSK: ¿Has visto sus vehículos?…
REPORTERA: Dime por qué te ríes, ¿no los ves como competencia? Ofrecen un precio más bajo…
MUSK: No. No creo que tengan un gran producto. No es particularmente atractivo, su tecnología no es muy fuerte y tienen muchos problemas. Creo que su enfoque, justificadamente, debe ser buscar no morir en China.
Así le respondía Elon Musk a una reportera de Bloomberg en 2011.
En nuestra era 15 años son toda una vida.
Vaya que hoy las cosas son muuuuy distintas.
BYD pasó rápidamente de “no morir” a dominar.
Emplea a 870,000 personas y el año pasado vendió 38% más vehículos eléctricos (VE) que Tesla (2.26 vs. 1.64 millones). Ah, y considerando híbridos vendió ¡2.8 veces más!
Su valor de mercado supera los 120,000 millones de dólares y en su alineación de “vehículos no muy buenos” se encuentran súper carros que alcanzan velocidades de 500 kilómetros por hora, autos que “vuelan” para saltar obstáculos en el camino y otros que flotan y navegan en agua.
Por otro lado, el gigante chino domina también una de las tecnologías más importantes para los VE (y muchas otras áreas): baterías.
Por supuesto, Tesla es la compañía automotriz más valiosa del planeta. Pero en parte por la dominancia de BYD en VE, ha cambiado su estrategia para enfocarse a vehículos autónomos, como robotaxis, y hasta los robots humanoides Optimus.
¿Cómo logró BYD esta transformación vertiginosa?
Convirtiéndose en un disruptor prodigioso.
“Clayton Christensen describió cómo empresas disruptivas entran en mercados desde abajo, apuntando a clientes que compañías establecidas no atienden. Luego mejoran sin descanso. BYD lo hizo en múltiples industrias. Construyó escaleras peldaño a peldaño sin que su competencia se diera cuenta”, explica un gran reportaje de la revista Inc.
Es cierto.
BYD inició produciendo baterías baratas para celulares, después produjo scooters y e-bikes, inició su aventura en vehículos con autobuses y camiones para finalmente pasar a carros de pasajeros, primero malitos, luego muy buenos y finalmente a súper carros.
“Cada escalón era aburrido. Cada escalón era poco atractivo, pero cada escalón le otorgaba a BYD capacidades que ningún competidor poseía en conjunto. Cada escalón era invisible para su competencia”, señala Inc.
El artículo reseña una historia que se repite en otras grandes compañías innovadoras (como Tesla o SpaceX, por cierto). Una zaga de enfoque disciplinado y metódico para, primero, mejorar procesos y luego innovar sin tregua. Un enfoque al que rigen al menos 3 principios, según Inc:
Aprender de clientes sofisticados con una rapidez inimaginable y luego convertir esas lecciones en conocimiento institucional.
- Pasar desapercibido y estudiar todo lo que se te enseñe.
- Descomponer el problema en aspectos físicos, crear herramientas, iterar a una velocidad sobrehumana y luego escalar.
Paradójicamente, y tal como advirtió Christensen, las decisiones racionales de los competidores de BYD fueron su principal ventaja.
Continúa Inc: “Si creas algo innovador, deja de preocuparte de si empresas establecidas te copiarán. No lo harán. No porque sean tontas, sino porque son racionales. Su racionalidad es tu trampolín”.
Exacto, porque regresando a las ideas del finado profesor de Harvard, con las tecnologías disruptivas las prácticas gerenciales de la empresa líder operan en su contra porque invertir en éstas no es una decisión racional:
- No mejoran el desempeño de productos actuales. Hombre, a veces hasta lo empeoran.
- Tienen márgenes más pequeños y van a mercados minúsculos.
- Los clientes actuales no necesitan esos productos.
La historia de BYD encierra, pues, lecciones muy valiosas.
Seguramente te servirán.
A fin de cuentas hay que estar muy atentos a los “productos malos” de compañías innovadoras y disruptivas.
Más vale, porque de otra forma las carcajadas de hoy pueden terminar en el llanto de mañana.
En pocas palabras…
“Se requiere una humildad fundamental para aprender del que sea”.
Clayton Christensen, ex profesor de Harvard.
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